客户先把工作时段接收那张卡放到一边。

这项不锁人员和设备，系统又能自动留下时间，采购接口认为没有必要单设固定费用。真正有分歧的是第一个区域的有限准备。

供应商管理负责人把问题写得很直接：全年没有一次有效触发，正舟交付了什么？

“没有工作单，没有进场，没有结果，也没有工程量。”他说，“总不能因为你们内部排过班，客户就要付钱。”

秦薇没有反驳最后一句。

内部排班、设备检查和现金安排只能证明正舟承担了什么，不能直接证明客户该付多少。她让孙浩把商务页面上所有金额栏继续锁住，只打开了履行条件页。

页面先放入一项已经排定的普通安排。

负责人、两套人员替代、必要工具和车辆都有去向，没有年度触发时，它们可以照常使用。供应商管理负责人看完，说这正好证明有限准备没有产生空置。

牛庆山把模拟触发时间拖到普通安排开始后的第四十分钟。

负责人仍能留下，第一套替代要转去年度准备；车辆必须从普通安排中释放，改走备用车；关键工具要在约定时间内收回，普通安排只能换上经检替代件。

调度表上，原来一条线变成了三条。

第一套替代被移走，普通安排启用第二套；原车辆释放，备用车接上；工具替换以后还要重新核交接状态。没有一项工程量属于年度客户，公司的调度顺序却已经被保证条件改变。

供应商管理负责人说：“这是触发以后。”

“对。”秦薇说。

“现在谈的是全年没触发。”

秦薇让调度撤掉模拟通知，资源表恢复普通可调。随后她把第一套替代安排到一项连续工作，把关键工具放进另一个较远区域，再把备用车的检查排到同一天。

三项安排单独看都能做。

有限准备条件放进去以后，系统连续弹出三条限制：第一套替代离开后，触发时人员切换超出当前方案；工具不能在约定时间内收回；备用车检查期间没有已核替代。

“客户没叫人来，这三项也都做完了。”供应商管理负责人说。

“可以。”牛庆山说，“那这段时间就别承诺准备。”

“全年方案里能临时停吗？”

客户接口没回答。

牛庆山把三项安排重新拖回可承诺范围。人员连续工作要换班，工具只能留在可回收半径内，备用车的检查必须和另一辆经检车辆错开。三项都还能做，只是不能再按原来最省事的排法。

没有人站在仓库里等电话，也没有车辆整年停着不动。正舟放弃的是一部分安排方式和冲突时的后手。